Cea mai importantă dezbatere legată de muncă din zilele noastre este blocată pe “repeat”. Mulți directori continuă să creadă că munca de acasă este ineficientă, în timp ce mulți entuziaști ai muncii la distanță susțin că au dreptul absolut de a lucra acolo unde doresc. Rezultatul: un ciclu obositor de opinii pro și contra.
Este timpul să recunoaștem că o nouă lume este aici pentru a rămâne: ne aflăm într-un stadiu incipient al unei revoluții în distribuția muncii, determinată de miniaturizarea mașinilor inteligente și de omniprezența internetului, care este la fel de fundamentală ca cea care a avut loc odată cu revoluția industrială din secolul al XIX-lea și revoluția birourilor de la începutul secolului al XX-lea.
Este, de asemenea, timpul să recunoaștem că ambele părți din dezbatere au dreptul de a fi ascultate. Lucrătorii au dreptate să dorească să lucreze acolo unde pot fi mai productivi. A forța pe cineva să îndure o navetă doar pentru a menține un rând de birouri pline este contraproductiv.
Dar și angajatorii au dreptate să se teamă că munca flexibilă aduce noi probleme. Noul model flexibil este încă la începuturile sale, subliniază The Washington Post. Munca hibridă acoperă o multitudine de forme, de la companii tradiționale care doresc ca toți angajații să vină timp de trei zile pe săptămână, până la companii mai experimentale care îmbrățișează munca „în primul rând”.
Cea mai evidentă problemă a muncii flexibile este multitudinea de cerințe pe care o impune managerilor. Apoi, există întrebarea de motivație: cum încurajați (sau mustrați) angajații pe care îi vedeți episodic, mai degrabă decât în mod obișnuit?
Unele dintre aceste probleme pot fi rezolvate prin tehnologia care poate monitoriza și organiza fluxurile de lucru (deși managerii ar putea să nu le placă să aibă mai multe aplicații cu care să se ocupe).
Unele pot fi rezolvate prin programarea timpului față în față, astfel încât managerii să-și îndeplinească în mod obișnuit sarcinile.
Cu toate acestea, revoluția flexibilității va fi în mod clar grea pentru o clasă deja frământată – iar companiile vor trebui să recruteze mai mulți manageri de mijloc, precum și să transfere mai multe responsabilități manageriale lucrătorilor din prima linie.
Apariția unei forte de muncă cu două niveluri poate duce și la tensiuni. În unele cazuri, lucrătorii la domiciliu pot fi văzuți ca o aristocrație corporativă care poate rămâne acasă în timp ce proletariatul trebuie să se lupte cu naveta.
În alte cazuri, lucrătorii de birou pot fi văzuți ca persoane din interior, care au șanse mai mari de promovare și lucrători la domiciliu care se confruntă cu „prejudecăți de proximitate”.
O soluție la problema cu două niveluri este de a crea aceleași reguli pentru toată lumea – de obicei un anumit număr de zile la birou și un anumit număr de zile acasă.
Dar această soluție universală riscă să anuleze virtuțile flexibilității: dacă cineva trebuie să fie la birou, nu are rost să-l obligi să lucreze acasă.
E mai ușor de acceptat că varietatea organizațională este o consecință inevitabilă a muncii flexibile, iar barierele între „acasă” și „serviciu”, acolo unde situația o permite, trebuie să fie simbolice.